亞當·斯密最早提出了分工論，在當時起了很重要的作用，因為分工可以提高效率，所以到20世紀初亨利·福特就把生產一輛車分成了8,772個工序。分工論成為統治企業管理的主要模式。

這真的是工業時代的洞見，透過分工最輕量化每個崗位所需的知識技能，讓一群人能做到原先獨自做不到的事情。

但進入資訊、網路時代，乃至現在的人工智慧年代，過度的分工反而是降低了效率，也抑制了創意，同時也讓工作者本身的能力開始停滯，也因為分工而產生了許多穀倉，帶來不少的組織管理與政治問題。

這段時間我跟很多團隊說過一段話：

處理問題時先別想著組織架構，先思考怎麼達到目標，接著才是分工，如果最好的分工方式與目前的組織架構有衝突，那該調整的是組織架構，而非遷就組織架構。

過往的思路是問題 →組織架構 →分工 →解法，但要有效率的解決新的問題，順序上應該調整成問題 →解法 →分工 →組織架構，我明白這件事並不容易，但卻是企業轉型必然要面對的一個過程。你很難期待分工方式改變，但不改變組織架構。

兩種最高效的場景

在我過去接觸過千千百百種流程裡，其中有兩類場景最高效：

第一類，製造業的生產線，就是分工理論所面對的場景，每個關卡、每個環節都被精密計算，關卡與關卡間毋須溝通，也甚少出現停頓等待前一個關卡的狀況。各關卡只需負責完成它所負責的那項任務，內容的變化性極少，突發狀況也幾乎都被控制，成果的可預測性極高，可以大規模、重複的產出相同的成品。

第二類，全棧型員工，毋須分工，毋須溝通，可以自己一個人從釐清需求、設計架構，到編寫前後端代碼，同時搞定測試與佈署等所有事情。少了溝通這個環節，他不用分心向其他人說明自己的想法，不會有衝突，也不用相依於其他人的工作，這種狀況下，工作還能不高效嗎？

然而，這兩種場景都有很大的侷限性，第一類場景並無法很有效的應對高變化性的環境與需求，即便在今日，多樣少量的按需生產仍有極高的困難度，想當然也很難適用于現今多變的軟體與互聯網環境。

第二類場景的侷限性則在以下兩點，第一，生產力有限，面對較大規模的工作量時，團隊分工顯然會更高效；第二，專業性問題，全棧型員工並不意味著所有的技能點都點滿，例如設計工作他能做到80分，應付初期的需求可能堪用，但當產品逐漸成熟，我們需要設計能提供90分的水準，此時顯然就需要更另一位更專業的設計師參與才行了。

幾種不同組織架構

過去我曾寫過幾篇關於組織架構與分工的文章，其中我曾列出不同的組織架構適合的場景與優缺點，組織架構是服務於商業目標的，必須根據現況做隨時的調整：

功能型組織在工業時代非常好，因為環境的變化小，需求的變化也小，所以高度分工可以創造極高的效率。

但軟體與互聯網時代，這樣的組織架構很難因應環境做快速的應變，取而代之的是產品型組織，若你面的對是高度不確定性環境，那或許正規組織的效率都太慢，風險也太高，戰鬥小組這樣的團隊可能會更加盛行。

戰鬥型組織，它的特色就是團隊中不再有部門的區分，取而代之的是所有人都是多能工，每個人都能負責多項工作，這幾個人只有一個共同的目標，就是把問題解決，這樣的團隊就是典型的創業團隊。

目標一致，分工才會高效

曾有一個部門主管跟我說，他部門有三件事情要做，但哪個先做要看其它部門的資源配合狀況，我問他：「所以排優先順序時，不是看哪個最有價值而優先進行，而是以其它部門能配合的狀況來決定順序？」

他告訴我：「對。」

這問題看起來稀鬆平常，但卻反應了一個嚴重的問題：

不同部門間的目標並不一致。

表面上大家都理解公司的共同目標，但其實大家對這個目標的關注度是不同的，產品部門認為這是top priority，但業務部門只排在第三順位，行銷部門只排在第五順位。

所有人都知道這個目標要做什麼，但對重要性、急迫性的認知不一致，這意味著大家其實並未正確理解這個目標，這是整個領導階層在佈達目標的問題，必須正視。

佈達目標時，不能單純的說，我們今年要進軍海外市場，主要是越南、印尼、泰國，但卻沒有討論優先以哪個國家為主，所以產品部門認為該從越南先來，業務部門卻認為是印尼，行銷部門認為是泰國，各有各的想法，但卻讓大家無法力發一氣，衍生許多跨部門溝通的問題。

若在溝通目標時，所有人對目標認知一致，行動的優先順序才可能一致，組織間的分工才可能高效，團隊成員才會團結一致；反之，組織就免不了會有許許多多的內耗。

若靠著溝通共同目標仍無法有效解決此問題，問題應該是當前的組織架構與分工已不恰當，是時候重新思考了。